SONY-история Мориты.

Привет всем!Компания SONY издавна славится своим непревзойдённым качеством аппаратуры.Поэтому я думаю для большинства из нас она стала родной,так как многие люди имеют технику под этим брендом.
поэтому я думаю многим это будет интересно...
История организации – история менеджмента

Анализ истории развития компании, особенно имеющей уже почтенный возраст, может легко раскрыть причины успехов и неудач организации, объяснить, почему данная организация может в полной мере называться инновационной. Не менее важно, проводя такой анализ, дать всестороннюю оценку личному вкладу руководителей, чьи ключевые решения определили судьбу фирмы. Это в полной мере относится и к фирме «Сони». Ее основатель, Акио Морита, был именно тем менеджером, который смог создать и успешно развить инновационную компанию благодаря своему особому подходу к бизнесу, которое он смог передать и нынешнему поколению руководителей фирмы.

Можно сказать, что история компании "Сони" началась в годы второй мировой войны, когда Морита работал в военной лаборатории. Там он познакомился с талантливым инженером Масару Ибука, который жаждал реализовать свой творческий потенциал. Формально партнеры объединились 7 мая 1946 года и учредили предприятие под претенциозным названием "Токийские научно-исследовательские лаборатории". Уставный фонд компании составил всего 500 долларов США, а штат из семи человек расположился в полуразрушенном здании токийского универмага.

Одним из первых проектов Мориты и Ибуки была разработка коротковолновых приставок для радиоприемников. Были и неудавшиеся проекты – например, устройство для приготовления риса. Их сделали сто штук, но не продали ни одного. Но несмотря на неудачи, а, возможно, именно благодаря им формировалась и оттачивалась философия компании, состоявшая в том, чтобы не доводить до ума уже существовавшие на рынке товары, а производить совершенно новые.

До середины 50-х фирма называлась "Токио Телекоммьюникэйшнс Инжиниринг Корпорэйшн". Это название не соответствовало задачам Мориты и Ибуки, заключавшимся в создании всемирно известного имиджа, и звучало совсем не по-западному. Морита верил, что его компания станет мировым лидером по производству аудиоэлектроники. Поскольку звук был его страстью, он назвал свою компанию "Сони", что по-латыни значит "звук". Западная этимология не случайна. Это имело немаловажное значение для долгосрочных широкомасштабных планов Мориты по выходу на мировые рынки. Одним из первых успехов «Сони», как инновационной компании, явилось создание в 1957 году миниатюрного транзисторного приемника, имевшего огромный успех не только в Японии, но и на мировом рынке. Малогабаритность и высокое качество стали традиционными для «Сони» в последующие три десятилетия, стали частью общей стратегии компании. Большинство экономистов считают, что первые устройства, изготовленные Сони, обозначили старт беспримерной японской послевоенной экспансии на мировой рынок.

Компания уже умела разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. С этой функцией помогли справиться способности Акио Мориты. Он возглавил отдел внешней торговли и маркетинга, хотя и не обучался этому. Он имел техническое образование, но понял, что именно умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. И тогда, в 50-х годах, он решил доказать принадлежность "Сони" к "фирмам, создающим инновационную продукцию".

В вопросах развития новых продуктов Морита всегда прислушивался только к самому себе и постоянно говорил: «Сони» создает рынки. Он верил, что предложение рождает спрос, отрицал рыночные исследования, проводимые крупными американскими фирмами. Когда его спрашивали, почему «Сони» превзошла американские компании, Морита отвечал: Америка - это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения.

Морита понимал технические нюансы, поскольку имел техническое образование (это было немаловажно для успеха «Сони»), но лично не изобрел ни одного продукта. Его заслуги заключались в инновационной стратегии и видении потенциальных рыночных возможностей. Он воплощал мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль или поражение.

Что касается маркетинга «Сони», то хорошим примером рисковости компании может быть история создания Уолкмена (плеера), который стал не только одним из наиболее известных изделий, но и подтверждением слов Мориты о том, что исследования рынка могут дать и отрицательный результат. Как известно, первый Уолкмен был выпущен в 1979 г. и оказался самым распространенным в мире звуковым устройством, которое купили более 20 млн меломанов. Морита любит рассказывать о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Инженеры и маркетологи «Сони» провели исследования и пришли к выводу, что этот плеер не будут покупать, поскольку он не имеет функции записи, а только воспроизводит музыку. Интуиция подсказала Морите, что его изделие все-таки будет пользоваться спросом. Он сказал: Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, он ответил: Я не верю, что самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что «Сони Уолкмен» будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций.

Инноватор не сможет добиться успеха, не обладая даром убеждения. Он должен убедить финансовое сообщество и своих коллег и сотрудников в том, что его идея осуществима. Поставщики и дистрибьюторы должны верить в рыночные перспективы его продукции. Все это неосуществимо без лидерских качеств, способности убедить других, сделать ставку на неизвестное смутное будущее. Подобные люди верят, и их вера разжигает такой энтузиазм, что их уже невозможно остановить. Акио Морита лучше всего соответствует такой характеристике и является образцом для подражания тем, кто стремится к успеху в инновационном процессе. Этот менеджер-харизматик стал «основным капиталом» «Сони» и дал компании толчок к дальнейшему развитию. Акио Морита стал королем рынка благодаря тому, что умел управлять спросом. Он превращал потребности людей в прибыль фирмы посредством создания рынков, где фирма предлагала инновационные продукты.

Новаторство лежало в основе деятельности этой компании с первых дней ее существования. Огромное число форматов и технологий, которые стали неотъемлемой частью современной жизни, вышли из лабораторий «Сони». Именно этой фирме мы обязаны созданием магнитофона (1951), диода (1957), транзисторного телевизора (1959), настольного калькулятора (1964), системы цветного телевидения Тринитрон (1968), аудиоплеера Walkman (1979), бытовой видеокамеры (1980), 3.5' компьютерной дискеты (1980), CD-проигрывателя (1982), литиево-ионного аккумулятора (1990), минидиска (1991), цифровой фотокамеры (1997), телевизора с плоским экраном (1998). Все перечисленные примеры иллюстрируют стратегию «Сони» - развитие передовых технологий и их реализация в качественных и доступных товарах. «Сони» всегда заботится о своих покупателях, придавая первостепенное значение вопросам общих стандартов и совместимости продуктов между собой.
Структура компании, ее главные принципы

Когда компания становится крупной, развивается сложная вертикальная структура, как правило, становится проблематично эффективно использовать инновации не только для создания новых продуктов, но и для оптимизации внутренних процессов: совершенствования управления, минимизации издержек. Тем не менее, «Сони» успешно решила и эту проблему, благодаря качественному синтезу европейских моделей управления с японскими.

«Сони» представляет собой «гипертекст-организацию» (термин ввели И. Нонака и Х. Такеучи). Стиль работы компании, в целом, можно охарактеризовать, рассмотрев три взаимосвязанных уровня: бизнес-система, проектная команда и база знаний. Центральный уровень – бизнес-система, где проходит рутинная деятельность – устроен в виде иерархической пирамиды. Верхний уровень занят проектными командами, создающими знание, т.е. осуществляющими, например, разработку нового продукта. В команду входят сотрудники множества различных подразделений, принадлежащих бизнес-системе, и находятся там до тех пор, пока команда не достигнет поставленной цели. Внизу – уровень базы знаний – место, где организационное знание, генерируемое на двух верхних уровнях, может изменить свою категорию или может быть интерпретировано по-другому.

Компаниям, стремящимся добиться процветания, постоянно приходится выпускать новые товары и придумывать способы их продвижения. В былые годы корпорация «Сони» могла разработать революционную новинку и три года пожинать ее плоды. Теперь этот период сократился до полугода. Конкуренты быстро перенимают идеи, и чтобы всегда быть впереди хотя бы на шаг, необходимо постоянно постоянно придумывать что-то новое.
Корпоративная культура «Сони» и работа с персоналом

Руководство кадрами в Японии - больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность". Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу. Со старшими членами "семьи" обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт - рабочий и жизненный. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или предоставления информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, нежели тянет за собой или подталкивает группу. Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное - не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже полу. Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. Морита считал, что своим успехом «Сони», как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил: «Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнерам. У нас у всех одна судьба».

Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или даже десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. А в Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными на такие периоды, потому что из-за ограниченности срока их службы могут не успеть вкусить выгоды от инноваций. В Америке руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит увольнению за то, что подвергает организацию опасности.

Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций. Он всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая решение в бизнесе. «Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов», – говорил Акио Морита.

Однако следует подчеркнуть, что «Сони», как компания, стремившаяся к достижению мирового признания, не осталась в рамках японской традиции управления персоналом, а попыталась соединить все лучшее, чем обладали западные и японские модели управления.

Так, официально, одним из основных критериев оценки работников в компании «Сони» является творческая отдача. Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» - местные специалисты. В Азии и России филиалы и представительства этой фирмы возглавляют японцы, но это рассматривается как временное явление. "Сони" не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. Сейчас там работают 40 таких экспертов. Уважение к индивидуальности - одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В компании считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад, по меньшей мере, нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие японские фирмы воспринимают его с большим трудом.

Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», - это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

Для Японии абсолютно не характерно и следующее обстоятельство: обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках. Более того, такие организационные решения как нельзя лучше способствуют стимулированию инновационной деятельности. Сотрудник «Сони», чувствуя себя в организации как в семье, может работать без страха быть уволенным за создание неокупаемых проектов и т. д. Таким образом, фирма производит своеобразные «инвестиции в будущее», так как новинки, которые сложно реализовать в настоящих условиях, через короткий промежуток времени, с усовершенствованием технологии, могут оказаться очень выгодными. И портфель инноваций, накопленных компанией, позволит ей всегда быть впереди.