Мария Мараховская
Мария Мараховская — вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ГК «Элемент». Сочетает опыт управления человеческими ресурсами в инновационных и высокотехнологичных средах с экспертизой создания команд с нуля. Была исполнительным директором HR направления Sber AI и HRD в Институте искусственного интеллекта. Создает карьерные лестницы и матрицы компетенций для уникальных инженеров, формирует устойчивые команды мирового класса. Также Мария выступает HR-консультантом для стартапов в области финтех и перспективных исследований.
Когда вы впервые осознанно решили связать карьеру именно с индустрией high-tech и сложным производством, а не, скажем, с классическим офисным сектором услуг?
Точка икс случилась на стыке моего опыта в Сбере и AIRI: сначала, когда мы запускали первые AI команды и стало очевидно, что классический офисный HR и HR в high-tech — это две разные профессии, а затем, когда в AIRI (Институт искусственного интеллекта) я уже выстраивала с нуля среду для исследовательских команд. В обоих случаях меня гораздо сильнее увлекало не «нанять и адаптировать», а вместе с инженерами и учеными придумывать новые роли, команды и организационный дизайн под технологии, которых еще нет на рынке.
Сейчас, в текущей роли в ГК «Элемент», эта ставка на high-tech только усилилась: сегодня сложное производство в принципе невозможно без передовых технологий — от материаловедения до цифровых платформ, и именно это является главным драйвером и для бизнеса, и для моего выбора. Мне интересно строить такие команды и такую культуру, где инженеры, ученые и производственники работают как единая система и буквально двигают индустрию вперед, а не обслуживают вчерашний день.
Какие практики и управленческие решения вы считаете ключевыми для того, чтобы технологический бизнес стал по-настоящему «местом силы» для людей? Является ли оно таковым для женщин и что для этого предпринимается?
Для меня «место силы» в технологическом бизнесе начинается с простых, но честных управленческих решений. Во‑первых, это понятная связка: стратегия — технологии — люди; когда инженер и производственник видит не только свою задачу, но и влияние продукта на отрасль и жизнь людей, мотивация появляется сама по себе.
Во‑вторых, HR в high‑tech должен быть не обслуживающим, а архитектурным: мы проектируем команды, роли и культуру под сложные технологические цели, а не просто «закрываем вакансии». Отсюда — фокус на развитии экспертизы, горизонтальном взаимодействии, нормальных карьерных треках для сильных специалистов, а не только для менеджеров.
Плюс — предсказуемая, уважительная среда: возможность задавать неудобные вопросы, признавать ошибки, спорить по делу без страха за карьеру. Без этого сложные производства быстро превращаются в бюрократию, где никто не рискует думать.Что касается женщин, важно не столько придумывать отдельные «женские» инициативы, сколько обеспечить одинаково понятные правила игры для всех. Прозрачные критерии роста, адекватные условия для совмещения работы и семьи, нормальное отношение к возвращению после декрета — все это делает технологическую среду комфортной и устойчивой, не деля людей на «мужские» и «женские» роли.
Какие три самых сложных рубежа вы проходили как женщина-руководитель в технологической и производственной среде — и что конкретно помогло их преодолеть?
Первый рубеж — войти в технологическую среду и сразу занять позицию, где ты не «обслуживающая функция», а полноценный участник принятия решений. Для меня это было не про доказательство права на место за столом, а про формирование собственной экспертизы: глубоко понимать людей, команды, процессы, уметь задавать острые вопросы и связывать язык технологий с языком бизнеса. В какой‑то момент я просто стала действовать как равный партнер, и к этому начали относиться соответственно.
Второй рубеж — переход из роли «сильного HR‑партнера» в роль человека, который влияет на всю систему: организационное развитие, стратегию, культуру. Здесь самым сложным было выдерживать давление и не подстраиваться под ожидание «удобного HR». Помогли коучинг, очень ясное понимание собственных границ и опора на данные, а не эмоции, когда споришь с топ‑менеджментом.
Третий рубеж — нынешний: сочетать роль вице‑президента, консалтинг и материнство двухмесячного ребенка. Это точно не модель для всех, и я не считаю, что так «правильно». Мне помогают честное планирование, готовность что‑то отпустить (в том числе часть перфекционизма), партнер, который включен не меньше меня, и внутренняя договоренность с собой: в какие‑то периоды я больше «руководитель», в какие‑то — больше «мама», и это нормально.
Как меняется культура и архитектура компании, когда HR-функция включена в стратегические темы — ESG, устойчивое развитие, социальные проекты, работа с местными сообществами? Связаны ли какие-либо проекты с проблемами гендерного равенства?
Когда HR действительно включен в стратегию, культура компании перестает быть «фоном» и становится управляемым активом. Для нас это значит, что обсуждение ESG, устойчивого развития, социальных проектов или работы с местными сообществами начинается с понимания, какие конкретно решения людей и организации за этим стоят — кого мы нанимаем, чему учим, что поощряем, что считаем недопустимым.
Организационная архитектура при этом тоже меняется: появляются кросс‑функциональные команды под ESG‑повестку, в управленческих контурах закрепляются роли, отвечающие за устойчивое развитие, в систему целей и оценки лидеров зашиваются не только финансовые результаты, но и влияние на людей и среду. HR здесь — не «служба поддержки», а соавтор этих изменений: мы проектируем процессы так, чтобы устойчивые решения были не подвигом, а нормой.
Если говорить про гендерное равенство, у нас нет отдельных «громких» кампаний, но есть несколько очень приземленных направлений работы. Это прозрачные критерии отбора и продвижения, работа с лидерским резервом, в котором женщины представлены наравне с мужчинами, нормальное отношение к материнству (включая возвращение после декрета и гибкие форматы занятости) и внимание к тому, как мы общаемся внутри — от шуток до формулировок в документах.Все это не решает проблему за один день, но шаг за шагом формирует среду, где вопрос «а можно ли здесь расти женщине?» просто снимается сам собой.
В отрасли острой технологической конкуренции критично важен приток молодых специалистов: как вы выстраиваете воронку — от стипендиальных программ и партнерств с вузами до реального трудоустройства и роста внутри компании? И как вы оцениваете положение девушек среди молодых специалистов?
В нашей отрасли «воронка молодых» начинается задолго до первого резюме в почте. Мы сознательно заходим в вузы и колледжи как индустриальный партнер: совместные лаборатории и кафедры, новые образовательные программы по микроэлектронике и электронному машиностроению, участие в проектных школах и профильных конкурсах. Для нас это не благотворительность, а способ вместе с университетами готовить людей под конкретные технологические задачи рынка.
Следующий уровень — стажировки и практика. Через наши предприятия проходят студенты, и принцип простой: стажер — это не «дешевая рабочая сила», а младший коллега с реальными задачами, наставником и понятными правилами. Мы добавляем к этому обучение по разработке продуктов и предпринимательству, чтобы ребята видели не только «железо», но и бизнес‑контур вокруг него. Дальше — отбор лучших в штат, индивидуальные траектории, быстрый рост в инженерных и технологических ролях. Поколению 20+ лучше всего заходят форматы, где теория сразу стыкуется с живым цехом, R&D‑задачами и нормальным диалогом с руководителем, а не с «мифической карьерной лестницей».
Что касается девушек, их доля среди молодых специалистов в технике заметно растет, хотя по направлениям это происходит неравномерно. Наша задача — чтобы на уровне процессов для них не было «второго дна»: одинаково прозрачные критерии отбора и оценки, доступ к ключевым проектам и наставникам, нормальное отношение к тому, что в какой‑то момент у человека могут появиться семейные приоритеты.Я это особенно остро чувствую сейчас, когда сама стала мамой: сочетать карьеру и жизнь возможно, если у компании и у человека есть честный разговор о нагрузке, ожиданиях и поддержке.
Какие решения в вашей карьере в HR и организационном развитии вы теперь бы приняли иначе, и чему именно они научили вас как управленца?
Если честно, самые важные ошибки были не про выбор компаний, а про то, как именно я строила свою роль внутри них.
Первая — слишком долго играть в «идеального HR, который всех спасет». Я бралась за лишнее, закрывала дырки за другими функциями, много работала «вручную» там, где нужно было сразу строить системы. Сейчас в похожих ситуациях я намного быстрее задаю жесткий вопрос: это действительно зона ответственности HR или мы просто затыкаем чужие провалы? И если второе — договариваюсь по‑другому.
Вторая — заходить в организационные изменения без достаточного мандата. Раньше мне казалось, что если идея правильная и полезная, то ее «как‑нибудь» получится продавить снизу. На практике это оборачивалось выгоранием и локальными конфликтами. Сейчас я всегда сначала договариваюсь о рамке: что именно мы меняем, кто прикрывает спину, какие решения поддержаны первым лицом, а где «инициатива, за которую потом не пожмут руку».
Третья — слишком долго игнорировать собственные ограничения по ресурсу. В какой‑то момент, совмещая стратегическую роль, дополнительные проекты и личную жизнь, я пыталась «тащить все», не пересобирая приоритеты. Сейчас — сознательно режу задачи, делегирую, отказываюсь от части возможностей и планирую нагрузку так, чтобы выдерживать длинную дистанцию, а не впечатлять всех краткосрочным героизмом.
Как вы определяете миссию HR в технологических компаниях и конкретно в «Элементе» в разрезе гендерного равенства? И какие навыки будут критичны для женщин-лидеров в ближайшие 3−5 лет?
Для меня миссия HR в технологических компаниях — не «про людей вообще», а про создание такой системы, в которой сильные профессионалы разных профилей и поколений могут максимально реализоваться и при этом не выгорать. В «Элементе» это особенно заметно: без устойчивых команд инженеров, исследователей и производственников не полетят никакие стратегии и инвестиции в технологии. Задача HR — спроектировать правила игры, культуру и управленческие практики так, чтобы талантам было куда расти и на что опираться.
Если говорить про гендерное равенство, я вижу миссию не в том, чтобы «выделить женщин в особую категорию», а в том, чтобы убрать лишние барьеры и сделать поле действительно прозрачным. Это про понятные критерии отбора и продвижения, отсутствие «тихих» ограничений на участие в ключевых проектах, нормальное отношение к тому, что у людей (и мужчин, и женщин) есть семейная жизнь.
Моя роль здесь — задавать высокую планку в управленческих решениях и внимательно следить, чтобы на практике мы не воспроизводили стереотипы, которые декларируем преодолеть.Если смотреть на горизонте 3−5 лет, для женщин‑лидеров в технологиях критичны три блока навыков. Первый — стратегическое мышление на стыке технологий и бизнеса: умение понимать, как именно продукт, R&D и производство связаны с рынком, государством, глобальными цепочками. Второй — управленческая смелость: способность брать на себя ответственность, отстаивать непопулярные, но верные решения, при этом не скатываясь в «жесткость ради жесткости». Третий — навык управления своим ресурсом: выстраивать границы, делегировать, не пытаться соответствовать образу «идеального лидера, идеального родителя и идеального человека» одновременно.
Представьте молодую девушку из региона, которая мечтает попасть в большую технологическую компанию, но боится «не потянуть» инженерную среду и корпоративный масштаб: какой пошаговый маршрут — от первых стажировок до управленческой роли — вы бы ей предложили и какие три навыка сказали бы прокачивать в первую очередь?
Я бы для начала предложила ей выдохнуть и перестать смотреть на техкомпанию как на космический корабль. Внутри «большой корпорации» тоже живые люди, нормальные чаты, свои смешные и не очень митинги — просто масштаб другой.
Первый шаг — аккуратно зайти «с краю»: взять стажировку, проектную школу, летнюю практику там, где дают реальные задачи и доступ к наставнику, а не только вебинары. Посмотреть, как устроен цех, лаборатория, продуктовая команда, попробовать себя в паре разных ролей и честно ответить: что меня по‑настоящему цепляет — железо, данные, организация процессов, работа с людьми? С этого момента «я хочу в большую компанию» превращается в более конкретное «я хочу вот сюда и вот так».
Дальше важно освоить какую‑то «рабочую профессию» внутри tech‑среды: не гнаться за громким названием, а научиться делать что‑то полезное своими руками — анализировать, проектировать, тестировать, вести кусок проекта. Когда у тебя за спиной есть несколько законченных задач, страх перед табличкой с крупным логотипом сильно уменьшается: ты идешь не «проситься», а предлагать конкретную ценность. А управленческая роль обычно вырастает из момента, когда ты вдруг обнаруживаешь: ты уже ведешь стажера, координируешь маленькую команду, тянешь кусок проекта — остается только это формализовать.
Если говорить про навыки, я бы посоветовала уделить особое внимание трем. Первое — умение видеть картину целиком, понимать, как твоя маленькая задачка вкручена в общий продукт и бизнес. Второе — нормальная, взрослая коммуникация: задавать вопросы, не бояться сказать «я не знаю, но разберусь», отстаивать свою позицию без агрессии. Третье — привычка быстро учиться: не ждать, что тебя «научат с нуля», а самой добирать знания, пробовать, менять маршрут. С таким набором «не потянуть» инженерную среду гораздо сложнее, чем кажется издалека.
Источник новости: hi-tech.mail.ru
